在当前演艺市场蓬勃发展的背景下，各地纷纷新建演出场馆，而如何推动剧场、剧院良好运营的问题也逐渐浮现。为深入了解“场团合一”运营模式在中国的探索实践，11月17日，高研院师生走进上海话剧艺术中心和上海交响乐团音乐厅，与上海话剧艺术中心总经理张惠庆、上海交响乐团团长周平面对面交流，感受文艺院团发展道路上的改革创新实例带来的丰厚经验与成果。
“场”为“团”艺术价值的实现提供了更多可能
对于上海话剧艺术中心（以下简称上话）来说，“制作人制”是其拥有源源不断艺术生产力的根本。但为使更多高品质艺术作品得以呈现，还需要充足的资金支持。据悉，自2011年起至2022年末，上话经费自给率基本维持在50%-73%之间，甚至在疫情管控依旧紧张的2021年，经费自给率达到了最高峰73%，而演出毛利常年维持在负数水平。当然，在非营利性特点要求下，上话进行项目制作目的更多的是向受众播撒艺术的种子。但这恰恰说明了，经费自给率高与上话的精心运营息息相关。据张惠庆总经理介绍，上话拥有专属的剧场和辅助措施，有较为完善的舞台技术、舞美设计制作团队和协调有效的运行系统，建立了企业战略板块、创作演出板块和剧院品牌板块三大组织架构，具有包括物业管理、品牌运营、演出创作在内各大职能团队。各职能团队的通力合作为上话带来了多元化的收入来源，从而为艺术价值与理想的实现提供了坚实的资金保障。
上海交响乐团团长周平曾在采访中提到：“团厅一体是由乐团在支撑主导音乐厅的运转，决定了音乐厅的内容与艺术定位。音乐厅也因为乐团而具有独特的竞争优势。”对于上海交响乐团来说，“团厅一体”还能促使院团探索和发挥自身社会功能。例如上交在暑假期间推出的“青少年职业体验日”活动，不论大小年龄段的青少年都能有机会来到音乐厅，亲身参与艺术家接待、观众引导等工作，并获得职业体验证书，在艺术教育中收获宝贵的实践成长经验。由上交市场部策划的“晚高峰”音乐会，充分利用了上交音乐厅的地理位置，主要面向周边商圈的白领人群。音乐会避开了下班晚高峰，且仅有45分钟时间，观众可以从容不迫地欣赏完一场音乐会。悠然享受的艺术体验对紧张、快节奏的都市生活方式起到了很好的调节作用。
“团”为“场”的发展创造了差异化竞争优势
上海话剧艺术中心的剧团作为目前上海市内唯一一家国家级专业话剧团体，拥有多名专业且经验丰富的话剧制作人、完整、专业的舞美设计团队、舞美制作工厂以及舞美创作人员，并率先在全国文艺院团引入了“制作人制”，即以制作人为核心要素的管理体制。制作人拥有剧目策划制作、营销推广、上市演出等环节的自主权，中心拨付经费给制作体用于剧目生产，而制作体完成演出场次、投入产出等指标任务，形成双方的责权利关系。通过“制作人制”，上话逐渐建立了有利于人才流动的管理体制和竞争机制，是一项非常成功的制度改革。
上海交响乐团前身为1879年成立的上海公共乐队，1956年正式定名为上海交响乐团。至今逐步发展成为上海，乃至中国的一张“文化名片”。在其“先锋古典”的定位影响下，上海交响乐团音乐厅的艺术定位也逐渐向“国际性、古典性、前沿性”靠拢。据周平团长介绍，上海交响乐团正在不断进行国际化，甚至跨域音乐、视觉艺术等方面的尝试。从品牌logo到音乐季的主视觉封面，再到“跨界之声”、“团厅音乐季”等不同音乐活动板块，都能体现出这一特征。在今年9月开幕的上海交响乐团2023-24团厅音乐季中，大量国际音乐家“井喷式”回归，共同勾勒出囊括了包括重磅委约、年轻力量、中国首演等多个关键词的宏大版图。
上海交响乐团logo
2023-24上海交响乐团团厅音乐季主视觉
问答环节
Q：上话是通过怎样的宣传手段和促销方法，让没有名人大咖加入的话剧作品获得高销售的票房收入的？
张惠庆总经理：
上话用明星的时代已经过去了，2010年前后十年是高发阶段，但事实上仅仅用明星来拉动生产力是短期行为，并不能给剧院带来长期效益和发展。新时代的剧院不能靠着“腕儿”这一劳动要素生存，长期主义要求我们要建立合理的内部机制，比如生产要素配置的科学合理性，分配激励手段的多样化和开放性，产品线开发的可持续性和多元性，品控生产的流程化，才是让受众（包括演出商和观众）具备心理安全感的长期解药。戏剧作品是各个劳动岗位互相抬轿子的综合协作艺术，随着一个项目生命周期延长过程中的人和人之间情感的发酵，从而才可能孕育出一部好作品，而票房收入是个附属品，讲究天时地利人和。
Q：二创剧目怎么破圈吸引原剧粉丝基础外的年轻观众？
张惠庆总经理：
改编剧目在购买版权之际的逻辑，首先是以原著受众为主体，在此基础上通过导演手段和舞台形式来进行再度开发，以让原著受众感受到原著载体之上更加丰富、能够体现舞台表演艺术为特征的目的，而不是在舞台上演一个电视连续剧。但是也不排除，在采购版权之后的创作过程中，创作方向其实和原著载体在受众群体里发酵的核心要素没有存在关系的可能性，也就是说，采购的只是一个名字，而舞台创作的内核已经和原著载体脱离了逻辑，在这种情况下，创作上是按照原创作品开发为导向的，而营销上就不能再过多地与原著要素紧密链接。
Q：您如何看待“团厅一体”中厅对团的意义？
周平团长：
厅对团的意义是毋庸置疑的，当乐团拥有一个固定场地后，对于一个乐团的常规运行、乐季运行和演出质量的提升都有很大帮助。例如，在同一个地方排练、演出对于声音的平衡很有帮助，团员们不用在提前三小时走台调整音响平衡。除此之外，拥有专属的场地就可以提前规划所有的市场活动，为策划想象力的延展和落地都提供了更多可能性。
Q：目前合作过的这种企业的行业的类型大概有哪些？
周平团长：
我们在不断探索与企业的合作，比如上海交响乐团音乐厅和捷豹进行合作，除此之外与金融行业的合作相对较多一些，比如和太平洋保险合作创立的品牌乐行天下，以“音乐至心·服务志诚”为主题，通过交响音乐会巡演、“大师在你身边”经典音乐品鉴会等形式多样的服务活动，在保险与音乐之间架起桥梁，这个项目曾经被评为中国最佳品牌建设案例。在与企业进行合作时首先对艺术品牌提出了一定要求，首当其冲就是辐射量要大，辐射范围要广，内容应该是易于被受众接受的。其次，在艺术品质上应当是独树一帜的，高质量的艺术内容换来高品质的合作。
在本次研学过程中，同学们对剧场与剧团之间的关系有了更深刻的理解。当前，国内大小剧场如雨后春笋，而大多数剧场都是场团分离的，这就造成了剧目质量与剧场需求之间的不匹配，也使得剧场在节目内容的策划选择上较为被动。而“场团合一”管理体制可以很好地解决这些问题，并使得文艺院团更具差异化竞争优势。上海话剧艺术中心和上海交响乐团音乐厅的运营之路，为全国文艺院团的经营发展提供了宝贵经验。