11月末，浙音高研院的师生们开展了第十五次“行走的课堂”。在结束江苏大剧院研学活动后，师生们又相继参访了苏州湾文化中心和苏州文化艺术中心。
苏州湾文化中心：文旅融合，解锁剧院运营的多元可能
苏州湾文化中心坐落于苏州市吴江区东太湖度假区核心中轴线西侧，以“飘带”造型交织成“∞”符号，是长三角文化艺术版图的重要坐标。苏州湾文化中心由苏州湾大剧院、苏州湾会展中心、苏州湾数字博物馆、苏州湾影城IMAX以及苏州湾博物馆组成。苏州湾大剧院包含了1600座歌剧厅、600座戏剧厅、10余间不同规格的排练厅及欧洲首个“8K未来剧场”，拥有高质量直播系统与智能化票务平台，为多元演出形式提供了坚实支撑。可充分满足歌剧、舞剧、音乐会等多元演出需求。走进这座城市文化地标，师生们不仅感受到了建筑美学的震撼，更在与剧院管理者的深度交流中，窥见了专业运营的智慧。
在苏州湾大剧院管理有限公司副总经理陈磊带领下，师生们分别参观了苏州湾大剧院歌剧厅、戏剧厅、排练厅、博物馆和后台区域。陈磊副总经理为师生们介绍道苏州湾文化中心以营销为战略，核心亮点在于文旅协同与业态融合。剧院将所属的吴江文旅集团将旗下旅游资源进行整合，让观众可以在剧院票务小程序中同时预订酒店、同里古镇门票、京东方数字艺术馆航天科技展门票等旅游产品。他说：“我们推出了‘音乐剧的夏天’系列演出，有别于常规的暑期儿童艺术节，进行错位发展，获得了不错的反响，同时上线的音乐剧主题房，不仅深受外地观众喜爱，也在一定程度上拉动了当地的文化旅游消费。”
此外，苏州湾大剧院还利用“日游太湖+夜观演出”的文旅套票设计，将地理区位特点转化为独特优势，实现了演艺与旅游的有机融合。城市与戏剧双向奔赴的背后是剧场运营团队对观众需求的深入解读。而对于苏州湾文化中心地理位置的潜在短板，则创新性推出跨城票根消费计划、上海人民广场、高铁站和地铁站直达接驳车等服务，更是巧妙运用直升机接送观演等创新营销方式，将长三角跨城客流转化为稳定消费群体。苏州湾文化中心深耕文商旅融合模式，演出前利用临时市集售卖苏州特色小吃，临太湖的商业步道正在开发文创零售等业态，形成“观演+消费+休闲”的全天候体验。苏州湾大剧院、博物馆、数字艺术馆与东太湖生态旅游度假区、吴江太湖新城CBD一起，构筑了东太湖畔文旅商融合发展的新格局。让艺术依托商业融入城市，触达更多人群，拓宽了城市文化边界，让苏州湾文化中心成为许多人艺术体验与城市休闲的优选地。
苏州文化艺术中心：解锁文化产业融合发展的苏州密码，踏入金鸡湖岸线，浙音高研院的师生们马上被苏州文化艺术中心所吸引。当艺术空间与城市生活深度交织，当传统院团运营碰撞现代创新思维，一场沉浸式的行业探索之旅就此启程。
在苏州文化投资发展集团总经理助理、演艺管理中心总经理张亮和苏州文化投资发展集团人力资源部总经理戚榕及工作人员的带领下，师生们逐一探访了苏州文化艺术中心的核心空间。
苏州文化艺术中心以产业集聚效应为核心，在苏艺演艺文化聚集区，涵盖了沉浸式戏剧、悬疑推理剧、时尚魔术表演、非遗文化演艺秀、亲子家庭戏剧、互动游戏剧等8个不同风格的演艺新空间，为0到80岁的观众提供了丰富的文娱休闲选择。苏州文化艺术中心强调注重剧院品牌文化输出，打造差异化运营，并通过节庆品牌策划等方式，细分演出品类和针对客群，以满足不同观众的需求。在提前布局打造演艺新空间方面，通过改建小剧场集群，拓展空间，实现365天超长在线和19小时超长营业，同时全产业链运营服务，联动内容运营模式孵化，打造演艺文化集聚区，形成集聚效应，提供全年龄服务多元消费场景。
总经理张亮介绍道苏州文化艺术中心“厅团合一”的模式为其核心竞争力。以“市区共建”为资金保障，整合院团资源，形成场馆与院团互为依托的协同生态。苏州文化艺术中心作为共享服务平台，集中提供票务、财务、后勤等共性服务，让院团聚焦创作与市场化运营，既降低重复投入，又实现1+1>2的协同效应，提高市场运营效率和品牌影响力。此外，苏州文化艺术中心还在不断探索“演艺+”模式，通过涵盖创制孵化、艺术教育、展览市集、旅游、商业、节庆等多个领域，形成生态化运营与跨界互联的态势，为“文化综合体”的持续发展注入新活力。在平台化场馆运营模式发展思考方面，提出要以市场化思维激发场馆价值实现业务增长，以多元化经营整合产业资源促进协同发展，同时以创新型队伍推进能力建设构筑人才基础，以示范性优势实现经验资源输出模式创新。
问答环节
25级研究生任奕旭提出苏州文化艺术中心在“厅团合一”的模式下，如何处理交响乐团和芭蕾舞团的资源分配问题？
张总解答道，苏州交响乐团与芭蕾舞团有独立的艺术创作和市场化运营规划，与艺术中心互为依托。艺术中心承担“大物业”角色，集中提供票务、后勤、财务等共性服务。交响乐团配备508座专属音乐厅，兼具排练与演出功能，芭蕾舞团可灵活使用大、小剧场资源，两者需提前一年申报演出项目，集团会优先排布档期。此外，集团成立演艺管理中心，整合搬运、采购等11项共性工作，建立统一供应商库，实现资源互补、用户共享，提升管理效能与服务品质。
24级研究生于新蕾提出近年来有没有招收艺术管理毕业生的计划？哪些专业能力是近几年最需要的？
人力资源部总经理戚榕回复道，老院团人员退休、编制空缺带来的人才需求长期存在，优秀人才将被热烈欢迎。在专业能力要求上，苏州市整体招聘导向侧重人工智能领域，文化企业同样需要具备AI工具应用能力的复合型人才，核心能力需贴合市场化运营、资源整合、项目策划等需求。苏州作为“百剧之城”，剧场与特色博物馆资源丰富，加之近年重点发力高端服务业与文化产业，未来艺术管理人才需求潜力巨大。
专业研讨环节
在本次“行走的课堂”结束后，师生们围绕两家艺术机构的运营模式、行业痛点与创新路径等展开专业研讨，让实践经验与理论思考深度交融。
25级研究生谭雨琪同学分享道“苏州文化艺术中心的空间利用率让我深受启发，他们没有让闲置空间浪费，而是通过市集、文创店、艺术教育等业态，让整个场馆从早到晚都充满活力，这正是我们课堂上讨论的‘空间赋能艺术’的最佳案例。”针对空间利用率问题也有同学提出将闲置区域与垂直活动结合，引入特色品牌活动，推动剧院从演出场所升级为城市文化会客厅。23级研究生蒋昕睿提出：苏州文化艺术中心的“厅团合一”运营机制，为艺术管理生态化发展提供了新思路，他认为这种资源统筹的方式既降低了运营成本，又扩大了艺术影响力，为院团市场化改革提供了宝贵经验。针对苏州湾大剧院地理位置偏远、交通不便的问题上，同学们提出改造主题接驳车、增设专用公交线路及优化夜间出行指引；在对原创 IP 缺失、辨识度不足等问题，有同学提出孵化地域特色剧目，借鉴成功剧目经验利用粉丝互动与衍生品沉淀品牌影响力。艺术管理不仅是呈现作品，更是整合资源、洞察需求、打磨体验的系统性工程。通过研讨课，师生们从“观察者”转变为“参与者”，学会从这些实践中提炼可复制的经验，同时思考如何结合本土文化，打造有温度、有活力的艺术空间。
通过本次行走的课堂，师生们深刻体验了苏州两大文化艺术地标，文旅融合与产业创新的生动实践，真切感受“文化赋能城市，艺术融入生活”的苏州解法。从苏州湾文化中心的文旅协同，到苏州文化艺术中心“厅团合一”的生态共赢；从“音乐剧的夏天”的错位破局，到全年龄层演艺空间的多元供给，每一处场景都在演绎文化资源活化与产业升级的精彩故事。此次行走不仅拓宽了师生对艺术管理与文旅融合的认知边界，更启示我们：唯有以优质内容为核、以创新运营为翼、以生态构建为基，打破业态壁垒，才能让艺术空间真正成为城市的“文化会客厅”，为地方文化产业可持续发展注入持久动力，让城市特色在文化创新中愈发鲜明。